{"id":267,"date":"2019-08-23T01:43:46","date_gmt":"2019-08-23T01:43:46","guid":{"rendered":"http:\/\/zulfatunmahmudah.id\/?p=267"},"modified":"2019-08-23T02:39:35","modified_gmt":"2019-08-23T02:39:35","slug":"united-breaks-guitars-bentuk-kegagalan-penanganan-krisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/?p=267","title":{"rendered":"United Breaks Guitars: Bentuk Kegagalan Penanganan Krisis"},"content":{"rendered":"\n

Pendahuluan\n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

United\nBreaks Guitars<\/em>\nadalah sebuah lagu dan video musik yang menggambarkan buruknya penanganan\nkeluhan customer<\/em>. Kasus tersebut menimpa penumpang United Airlines, Dave\nCarroll, seorang musisi asal Kanada. Carroll melakukan komplain atas gitarnya\nyang rusak akibat penanganan bagasi yang tidak baik. Namun pihak maskapai tidak\nmerespon hal tersebut dengan baik.<\/p>\n\n\n\n

Akibatnya, Carroll\nmencari saluran lain untuk menyampaikan kekecewaannya. Melalui lagu dan video\nmusik yang diunggah di YouTube, ia berhasil mempengaruhi opini publik yang\nberdampak signifikan pada United Airlines. Maskapai ini diterjang krisis\nsetelah membiarkan issue tersebut tanpa penanganan yang tepat. Peristiwa ini\nmenjadi pembelajaran yang sangat berharga bagi banyak organisasi terkait\npentingnya manajemen krisis dan komunikasi krisis.<\/p>\n\n\n\n

Sebuah\norganisasi yang tidak menyiapkan diri dengan \nmanajemen krisis dan komunikasi krisis, akan mengalami kerugian baik\ndari sisi finansial maupun reputasi. Selain itu, dilihat dari sisi PR, perusahaan ini\ntidak menjalankan prinsip PR dengan baik, terbukti tidak adanya upaya untuk\nmembangun komunikasi yang berdampak pada munculnya pemberitaan positif.  Oleh karena itu, kasus ini perlu dijadikan\nbahan diskusi untuk melihat secara lebih komprehensif bagaimana peristiwa\nterjadi, tindakan korporasi, hingga pengaruhnya terhadap eksistensi korporasi.\nDiskusi ini juga memberikan pembelajaran bagaimana membuat rencana komunikasi\nuntuk menyelesaikan krisis tersebut.<\/p>\n\n\n\n

Kronologi Kasus<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Keseluruhan\nkisah United Breaks Guitars<\/em> (UBG) tergambar dengan jelas dalam buku United\nBreaks Guitars The Power of One Voice in The Age of Social Media<\/em><\/a>. <\/em>Buku yang ditulis sendiri oleh Dave\nCarroll (2012) itu menjelaskan bagaimana cara United Airlines menangani\ndan melayani customer<\/em>. Peristiwa ini terjadi 31 Maret 2008 silam, ketika\nCarroll terbang menggunakan United Airlines untuk tujuan tour musik. Penerbangan\ndilakukan dari Halifax, Canada menuju Nebraska, Amerika Serikat. <\/p>\n\n\n\n

Dalam\nperjalanan tour musik itu, Carroll membawa berbagai alat musik, salah satunya\nadalah Tylor Guitar<\/em> 710ce. Saat mendarat, ia dikejutkan oleh teriakan\nsalah seorang penumpang perempuan yang mengatakan \u201coh my God they\u2019re\nthrowing guitars out there\u201d. <\/em>Khawatir akan kerusakan gitarnya, Carroll pun mencoba\nmenanyakan cara penanganan bagasi tersebut kepada crew<\/em> dan petugas\nUnited Airlines lainnya. Namun upaya itu tidak mendapatkan tanggapan baik. Dari\ntiga petugas yang ditemui, Carroll justru mendapatkan jawaban \u201cthis stuff\nhappens all the time, no one cares, we won\u2019t be doing anything about it, and\nyou should just accept it.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Setibanya di\nNebraska, Amerika, Carroll membuka bagasi berisi gitar kesayangannya dan\nmenemukan gitar tersebut rusak parah. Saat check in<\/em> di Omaha untuk\nperjalanan pulang, ia pun mencoba menyampaikan keluhannya sambil menunjukkan\ngitar yang rusak. Sayang petugas United Airlines yang ditemui kembali tidak\nmemberikan respon yang memuaskan customer<\/em>. Carroll pun memutuskan untuk\nmemperbaiki gitar tersebut ke ahlinya dengan biaya mencapai $1.200.<\/p>\n\n\n\n

Respon\nnegatif yang diterima tidak membuat dirinya putus berharap. Komplain tertulis\npun ia lakukan dengan harapan biaya perbaikan akan diganti dengan voucher <\/em>penerbangan.\nTujuh bulan setelah kejadian, akhirnya Carroll berhasil komunikasi dengan seorang\ncustomer service<\/em> di Chicago bernama Ms Irlweg. Kekecewaan kembali ia\nrasakan, setelah ada keputusan akhir bahwa pihak United Airlines tidak bisa\nmemenuhi permintaannya. Alasan pihak maskapai adalah komplain harus disampaikan\npaling lambat 24 jam setelah kejadian.<\/p>\n\n\n\n

Dalam\nkondisi putus asa atas kasus yang menimpanya, sang musisi ini memutuskan\nmembuat lagu dan video musik yang menceritakan peristiwa yang dialaminya. Lagu yang\nmulai ditulis Januari 2008 itu, akhirnya diunggah ke YouTube 6 Juli 2009 dan\nberhasil memikat puluhan juta viewer. <\/em>Pada September 2009, jumlah viewer\nmencapai lebih dari 20 juta orang. Video tersebut juga dinobatkan sebagai most-watched\nYouTube music video in the world. <\/em>Berawal dari YouTube, peristiwa ini\nmenjadi pemberitaan di sejumlah media besar di dunia, seperti BBC, CNN, The New\nYork Times, dan Oprah Radio. <\/p>\n\n\n\n

Dua hari\nsetelah beredarnya video UBG, pihak United Airlines bereaksi. Tanggal 8 Juli\n2009, tepatnya delapan bulan setelah ditolaknya permohonan penggantian biaya, Manajer\ncustomer service<\/em> United Airlines menghubungi Carroll. Pihaknya meminta\nmaaf sekaligus menawarkan penggantian biaya perbaikan dan kompensasi atas\nkejadian yang dialami. Carroll menolak pemberian ganti rugi tersebut. Akhirnya\nUnited Airlines mencoba mengambil hati publik dengan menyumbangkan dana senilai\n$3.000 atas nama Carroll ke sebuah Institut Jazz di Amerika Serikat. Langkah\nyang diambil United Airlines sudah sangat terlambat. Semua tindakan yang\ndilakukan tidak berdampak positif terhadap upaya pengembalian reputasi.<\/p>\n\n\n\n

Krisis pun tidak bisa dihindari lagi. Chris Ayres dalam\ntulisannya di The Times Online<\/em>, UK mengatakan \u201c..within four days of\nthe song going online, the gathering thunderclouds of bad PR caused United\nAirlines\u2019 stock price to suffer a mid-flight stall, and it plunged by 10 per\ncent, costing shareholders $180 million. Which, incidentally, would have bought\nCarroll more than 51,000 replacement guitars.\u201d<\/em> (https:\/\/www.huffpost.com\/entry\/united-breaks-guitars-did_n_244357<\/a>. Diperoleh tgl 20 uli 2019). United Airlines tidak hanya mengalami\nkerugian finansial. Di mata publik slogan \u201cfly\nthe friendly skies\u201d<\/em> yang selama ini dipakai untuk membangun reputasinya\nserta merta berubah. Publik mengubah slogan tersebut dengan \u201cUnited Breaks Guitars\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Literature Review<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dari sudut pandang ilmu komunikasi, ada dua pembelajaran yang bisa diambil dari kasus UBG. Pembelajaran pertama terkait pentingnya penanganan risiko, issue, dan krisis dengan benar. Pembelajaran kedua adalah pemanfaatan media sosial sebagai sarana pembentukan opini publik. <\/p>\n\n\n\n

Jika dikaitkan dengan persoalan risiko, bisnis jasa seperti transportasi merupakan salah satu jenis bisnis yang memiliki risiko tinggi. Selain terkait kecelakaan, bisnis ini mudah mendapatkan komplain ketika penumpang merasa tidak dilayani dengan baik. Regester dan Larkin (2015, p. 17) <\/a>mendefinisikan risiko sebagai \u201ca measure of the adverse effect of an issue. It is about assessing and communicating the possible hazards associated with a particular process relative to the safeguards and benefits which it offers\u201d. <\/em>Berdasarkan kutipan tersebut, risiko dipahami sebagai ukuran dampak buruk suatu masalah. Definisi lain disampaikan oleh Field (2008) dalam Walaski (2011, p. 7) <\/a>yang mengatakan \u201crisk is the probability (or likelihood) that a harmful consequence will occur as a result of an action\u201d.<\/em> Pendapat Field ini menekankan probabilitas munculnya bahaya sebagai akibat dari suatu tindakan. <\/p>\n\n\n\n

Agar risiko tidak berpotensi menjadi krisis,\norganisasi perlu melakukan sebuah komunikasi risiko. Dalam melakukan komunikasi\nrisiko, <\/a>Regester dan Larkin\n(2015, p. 22) <\/a>memberikan beberapa\npedoman agar komunikasi risiko efektif, seperti perlunya\nmemahami dinamika emosi publik dan cara kerja kelompok kepentingan, termasuk\nmedia. Selain itu, Regester dan Larkin menegaskan pentingnya berkomunikasi\ndengan bahasa yang bisa mengurangi kegelisahan publik sekaligus memastikan dan\nmembangun sebuah kepercayaan. <\/a><\/p>\n\n\n\n

Dengan\nlangkah tersebut diharapkan potensi risiko yang ada tidak memunculkan sebuah\nissue yang berdampak pada ketidakpuasan publik. Regester\ndan Larkin (2015, p. 43)  <\/a>mendefinisikan\nissue sebagai berikut, <\/p>\n\n\n\n

An issue represents a gap between corporate practice\nand stakeholder expectations. In other words, an emerging issue is a condition\nor event, either internal or external to the organization, that if it continues\nwill have a significant effect on the functioning or performance of the\norganization or on its future interests.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Issue biasanya ditandai dengan beredarnya informasi baik di media\nsosial maupun media massa, seperti TV, koran, dan majalah. Di era industri 4.0\ndimana manusia saling terhubung dengan perantara teknologi komunikasi, maka\nissue akan berkembang sangat cepat melalui media sosial. Seperti dikatakan Austin, Liu dan Jin (2017, p. 58),<\/a><\/p>\n\n\n\n

Social media\nspeed the development of critical situations because they enable rapid sharing\nof information on a hugely unimaginable scale in real time. People use social\nmedia to seek updated information on critical situations, to share experiences,\nand to get emotional support. <\/em><\/p>\n\n\n\n

Harapan dan tuntutan publik\nmelalui media berita tersebut, menurut Regester dan Larkin (2015, p. 28)\nmenjadi tantangan tersendiri bagi jalannya sebuah organisasi. Regester dan\nLarkin menulis, sebuah survei pendapat publik pernah dilakukan di Amerika\nterkait kepuasan konsumen. Dari 1000 responden yang diteliti, sebesar 50%\nresponden mengaku pernah melakukan boikot terhadap perusahaan, dan 26%\nmenyatakan pernah bergabung dengan sebuah aksi boikot. Mereka mengaku bahwa\nalasan tindakan tersebut adalah pelayanan customer<\/em> yang\nburuk dan kualitas produk yang tidak bagus.<\/p>\n\n\n\n

Hasil penelitian tersebut\nberpotensi menjadi issue yang bisa merugikan organisasi. Meski demikian,\nRegester dan Larkin (2015, p. 39) <\/a>optimis bahwa\nissue bisa diantisipasi dan ditangani dengan manajemen yang tepat. Regester dan Larkin \nmenjelaskan manajemen issue adalah \u201ca\nproactive, anticipatory and planned process designed to influence the\ndevelopment of an issue before it evolves to a stage which requires crisis\nmanagement\u201d <\/em>(2015,\np. 68). Kutipan\nini menunjukkan pentingnya langkah pro aktif, antisipatif, dan terencana agar\nissue tidak eskalasi menjadi krisis. <\/p>\n\n\n\n

Krisis, menurut Fearn-Bank (2010, p.\n2) adalah  \u201ca major occurrence with a\npotentially negative outcome affecting the organization, company, or industry,\nas well as its publics, products, services, or good name<\/em><\/a>\u201d. Mengacu pendapat\ntersebut krisis berpotensi negatif tidak hanya bagi organisasi atau korporasi\ntapi juga pada publik, produk yang dihasilkan juga nama baik. Sedangkan\nLerbinger (1997) dalam Ndlela (2019, p. 6) menyebutkan \u201cthree characteristics of crisis: suddenness, uncertainty, time\ncompressions\u201d<\/em>. Mengacu pendapat Lerbinger tersebut selain muncul tiba-tiba,\nkrisis berjalan dalam waktu yang sangat ketat. Artinya, krisis menuntut respon\nyang cepat. <\/p>\n\n\n\n

Selain datang tiba-tiba, <\/a>Tench dan Yeomans (2017, p. 347) <\/a>mengatakan\nkrisis bisa berasal dari berbagai sumber. Dengan kata lain, organisasi memiliki\nberagam potensi risiko krisis, baik yang terkait dengan stakeholder <\/em>utama\nmaupun pengoperasian fasilitas. Mengingat krisis akan berdampak\npada banyak hal dan datang tak terduga waktunya, maka sebuah organisasi harus\nmemiliki manajemen PR krisis dan komunikasi krisis yang baik. Dengan persiapan\ntersebut diharapkan ketika krisis terjadi organisasi siap dengan segala\nskenario langkah strategis yang akan diambil untuk mengatasinya. <\/p>\n\n\n\n

Menurut\nTench dan Yeomans (2017, p. 345) manajemen PR krisis adalah \u201ca collection of factors that\nare used to address the crisis and to lessen the damage a crisis might inflict\non the organization and its stakeholders. Crisis public relations management\ninvolves interventions that occur throughout the lifecycle of a crisis<\/em><\/a>\u201d<\/em>. Sedangkan crisis communication<\/em> dimaksudkan sebagai dialog antara organisasi\ndan publik sebelum, selama dan setelah hal negatif terjadi. Dialog terkait\nstrategi dan desain taktik yang dilakukan untuk meminimalkan kerusakan image<\/em> organisasi (Fearn-Bank, 2010, p.\n2).<\/p>\n\n\n\n

Ketika\nkrisis muncul organisasi harus bisa mengelola persepsi yang muncul bukan\nterjebak pada aspek-aspek teknis semata. Seperti dikatakan Regester dan Larkin\n(2005, p. 163),<\/p>\n\n\n\n

Successful management of a crisis situation is about\nrecognizing you have one, taking the appropriate actions to remedy the\nsituation, being seen to take them and being heard to say the right things.\nCompanies often misclassify a problem, focusing on the technical aspects and\nignoring issues of perception.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dalam\nkondisi krisis PR memegang peranan sangat penting. Selain menyelesaikan dampak\ndari krisis itu sendiri, PR juga harus memikirkan strategi yang tepat untuk\nmemperbaiki image<\/em> dan reputasi yang\nrusak akibat krisis. PR harus dikelola secara strategis agar berfungsi maksimal\nsaat krisis terjadi. Grunig and Repper (1992) dalam\nFearn-Bank (2010, p. 22) menegaskan \u201cPR\nis managed strategically when it identifies stakeholders (separates active\npublics from stakeholder categories) and resolves issues created by interaction\nof organization and publics through symmetrical communications programs early\nin the development of issues<\/em>\u201d.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Salah satu yang harus diperhatikan oleh PR dalam\nkondisi krisis adalah komunikasi dengan media. Dalam kondisi normal, sangat\nsedikit media yang mau meliput organisasi. Namun sebaliknya, dalam kondisi\nkrisis, media akan memburu PR ataupun siapa saja yang menjadi perwakilan\norganisasi. Oleh karena itu, PR harus membangun kerjasama yang baik dengan\nmedia.<\/p>\n\n\n\n

Mengingat reputasi begitu berharga bagi sebuah organisasi, maka dalam penanganan krisis organisasi tetap harus mengedepankan penanganan korban. Regester dan Larkin (2005, p. 172) menegaskan \u201ctalk about people first, then the environment and property and, finally money\u201d.<\/em>  Dalam kondisi krisis, Ndlela (2019, p. 25) mengatakan bahwa stakeholder <\/em>memegang kunci kesuksesan dan kegagalan tindakan organisasi selama masa krisis. Jika sebuah korporasi lebih mengutamakan menangani korban sebelum yang lain, dimungkinkan persepsi stakeholder<\/em> akan tetap bagus dan seberat apapun krisis yang dihadapi tidak akan menghancurkan reputasinya.<\/p>\n\n\n\n

Riview dan Analisa<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Munculnya video UBG telah menyeret\nUnited Airlines dalam sebuah krisis.  Seperti\ndisampaikan Fearn-Bank (2010, p. 2) bahwa krisis\nmerupakan kejadian berpotensi\nnegatif tidak hanya bagi organisasi atau korporasi tapi juga pada publik,\nproduk yang dihasilkan juga nama baik. Seperti\ndisampaikan Chris Ayres di atas, bahwa akibat kasus\ntersebut harga saham United Airlines turun hingga 10% atau setara dengan 180\njuta USD. Selain itu, publik mengganti slogan maskapai ini dengan United\nBreaks Guitar<\/em>, yang mengindikasikan buruknya opini publik terhadap maskapai\nini. <\/p>\n\n\n\n

Sementara\nitu, jika dikaitkan dengan definisi krisis yang disampaikan Lerbinger (1997)\ndalam Ndlela (2019, p. 6) bahwa salah satu kriteria krisis adalah kemunculannya\nyang tiba-tiba, maka kasus UBG tidak bisa dikatakan sebagai peristiwa yang\nmuncul tiba-tiba. Sebab, tanda-tanda potensi krisis tersebut sudah ada jauh\nhari sebelum video UBG muncul di publik. Seperti disampaikan di atas, bahwa\nkrisis ini berawal dari kerusakan gitar Dave Carrol akibat buruknya penanganan\nbagasi saat terbang dengan United Airlines tanggal 31 Maret 2008. Komplain yang\ndilakukan Carrol terjadi selama tujuh bulan, sampai akhirnya ada keputusan yang\nmenyebutkan pihak maskapai tidak bisa memenuhi tuntutannya. <\/p>\n\n\n\n

Keseluruhan\ntindakan yang dilakukan pihak United Airlines merupakan risiko yang\nsewaktu-waktu membahayakan korporasi. Sebagaimana pendapat Field (2008) dalam\nWalaski (2011, p. 7), risiko adalah probabilitas munculnya bahaya sebagai\nakibat dari suatu tindakan. Sayang maskapai ini tidak menyadari bahwa risiko\ntersebut bisa berdampak pada issue maupun krisis. United Airlines telah abai\ndan tidak menanggapi komplain customer<\/em> dengan baik. Maskapai ini juga\ntidak melakukan deteksi dini bahwa ketidakpedulian pada komplain customer <\/em>akan\nmembahayakan korporasi.<\/p>\n\n\n\n

Hal\nini mengindikasikan bahwa United Airlines tidak memiliki komunikasi risiko yang\nbaik . Padahal komunikasi risiko tersebut sangat penting agar korporasi\nmemahami dinamika emosi publik dan cara kerja kelompok kepentingan sekaligus\nuntuk mengurangi kegelisahan publik dan membangun sebuah kepercayaan, seperti\ndisampaikan Regester dan Larkin (2015, p. 22). United Airlines tidak\nmenunjukkan sikap empati atas kekecewaan yang dirasakan penumpangnya.<\/p>\n\n\n\n

Kasus\nUBG pun akhirnya memasuki tahapan issue, yang dibuktikan dengan tidak adanya\ntitik temu antara Carroll dan pihak United Airlines. Seperti dikatakan Regester\ndan Larkin (2015, p. 43) bahwa issue muncul ketika ada gap antara praktik\norganisasi dan harapan stakeholder. <\/em>Meskipun demikian, Regester dan\nLarkin ((2015, p.\n39) menjelaskan bahwa issue bisa diantisipasi dan ditangani dengan manajemen\nyang tepat. Namun kenyataannya pihak United Airlines tidak melakukan upaya\ntertentu untuk menangani issue tersebut. United Airlines tetap memutuskan tidak\nmemenuhi tuntutan Carroll.<\/p>\n\n\n\n

Ketidakpedulian\npihak United Airlines dengan issue yang muncul, sekaligus membuktikan bahwa\nmaskapai ini juga tidak memiliki manajemen issue. Ini terlihat dari tidak\nadanya langkah pro aktif, antisipatif, dan terencana untuk menyelesaikan kasus\ntuntutan customer<\/em>, seperti dikatakan Regester dan Larkin (2015, p. 68).<\/p>\n\n\n\n

Sikap United\nAirlines yang membiarkan komplain tanpa tanggapan, mendorong Carroll mencari alternatif\nsaluran lain untuk menyampaikan kekecewaannya. Sebagai pencipta lagu dan musisi,\nCarroll menyalurkan emosinya melalui lagu yang disebarkan lewat YouTube. Kasus\nUBG pun tersebar dengan sangat cepat. Carroll tidak hanya berbagi pengalaman,\nia pun mendapat dukungan emosional publik. Dampak tindakan Carroll sesuai\ndengan pendapat Austin, Liu dan Jin (2017, p. 58) yang mengatakan, penggunaan\nmedia sosial akan mempercepat perkembangan situasi krisis. Sebab, informasi\nyang tersaji akan tersebar cepat secara real time<\/em>. Austin, Liu dan Jin\njuga menegaskan bahwa media sosial tidak sekedar sarana untuk menyebarkan\ninformasi dan berbagi\npengalaman. Media sosial juga\nbisa dimanfaatkan sebagai sarana  untuk mendapatkan dukungan emosional.<\/p>\n\n\n\n

Berdasar tulisan Chris Ayres, dalam waktu empat hari setelah video UBG beredar, kasus ini telah\nberubah dari issue menjadi krisis. Pihak United Airlines tidak memiliki\nkesempatan lagi untuk mencegah hal tersebut. Seperti dikatakan Lerbinger (1997) dalam\nNdlela (2019, p. 6) bahwa salah satu karakteristik krisis adalah time\ncompressions. <\/em>United Airlines telah menyia-nyiakan momen untuk mencegah\nkehadiran krisis tersebut. Maskapai ini terlihat kurang memahami bahwa krisis\nbisa berasal dari berbagai sumber, salah satunya adalah komplain customer<\/em>\nyang tidak ditanggapi dengan baik, seperti yang disampaikan Tench dan Yeomans\n(2017, p. 347).<\/p>\n\n\n\n

Kasus UBG\njuga mengindikasikan United Airlines tidak memiliki manajemen PR krisis yang\nbaik. Ini terlihat dari tidak adanya langkah mengurangi kerusakan akibat\nkrisis, seperti  memperbaiki opini publik\nyang teranjur beredar. United Airlines hanya melakukan komunikasi dengan\nCarroll tidak ada upaya melibatkan media untuk memperbaiki citranya. Jika\ndikaitkan dengan pendapat Tench dan Yeomans (2017, p. 345) tentang manajemen PR\nkrisis, idealnya korporasi sebesar United Airlines memiliki perencanaan langkah\nuntuk menghilangkan risiko kerusakan yang mungkin muncul akibat krisis. Langkah\ntersebut harus dilakukan sepanjang siklus hidup krisis (pre crisis, crisis\nevent, dan post crisis<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

Munculnya\nkasus UBG sekaligus menunjukkan bahwa United Airlines tidak memiliki komunikasi\nkrisis yang baik. Dalam teori komunikasi krisis yang disampaikan Fearn-Bank\n(2010, p. 2), sebuah organisasi seharusnya melakukan dialog dengan publik\nsebelum, selama dan setelah hal negatif terjadi. Dialog terkait strategi dan desain\ntaktik yang dilakukan dimaksudkan untuk meminimalkan kerusakan image<\/em> organisasi. United Airlines\nterbukti tidak membangun dialog yang baik sejak krisis belum muncul. Bahkan\nmaskapai ini menghindari dialog, terbukti para stafnya tidak mencoba memberikan\nrespon positif ketika ada keluhan dari customer.<\/em> <\/p>\n\n\n\n

Dengan\nkondisi tersebut, hal mendasar yang perlu dipertanyakan adalah apakah United\nAirlines tidak melengkapi bisnisnya dengan PR? Atau apakah PR yang ada tidak\ndikelola strategis sehingga mereka gagal mengidentifikasi stakeholder sekaligus\nmenyelesaikan issue yang ada? Sebab salah satu fungsi PR adalah membangun\nkomunikasi dan hubungan baik dengan audience<\/em>. Mengacu pendapat Fearn-Bank\n(2010, p. 22) PR yang dikelola strategis akan berupaya menyelesaikan issue melalui\nkomunikasi yang simetris pada awal issue berkembang. Kenyataannya, pihak United\nAirlines tidak melakukan hal tersebut, bahkan Carroll mengalami kesulitan untuk\nberbicara dengan pihak customer service<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Dilihat dari skala prioritas, United Airlines juga kurang bisa melihat bahwa stakeholder <\/em>memegang kunci kesuksesan dan kegagalan organisasi selama krisis, seperti yang disampaikan Ndlela (2019, p. 25).  Hal ini dibuktikan dengan cara United Airlines menanggapi komplain penumpang yang notabenenya merupakan stakeholder penting. Hal ini sekaligus membuktikan ketidaksesauian dengan prinsip penanganan krisis yang disampaikan Regester dan Larkin (2005, p. 172) yang menegaskan \u201ctalk about people first, then the environment and property and, finally money\u201d. <\/em>Akibat kesalahan langkah tersebut, United Airlines mengalami kegagalan melindungi reputasinya yang berdampak pada kerugian finansial yang cukup besar. <\/p>\n\n\n\n

Rekomendasi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Melihat kronologi\nkasus dan analisa kasus berdasar literature review<\/em> yang ada, langkah\nyang seharusnya diambil pihak United Airlines adalah sebagai berikut:<\/p>\n\n\n\n

  1. Pada awal kejadian, seharusnya staf yang menerima komplain\nmenunjukkan empati, bukan justru mengomentari bahwa tindakan melempar bagasi\nadalah hal lazim dalam dunia penerbangan. Jika staf tersebut memang tidak dalam\nkapasitas memberi jawaban pasti, maka hal yang bisa dilakukan adalah meminta\nmaaf dan menjanjikan akan menyampaikan keluhan tersebut kepada pihak yang\nberwenang.<\/li>
  2. Ketika Carroll akhirnya benar-benar menunjukkan\ngitarnya yang rusak, seharusnya pihak United Airlines langsung mengambil\ntindakan, karena komplain tersebut merupakan lanjutan dari komplain yang\nsebelumnya pernah dilakukan. Karena terbukti kerusakan tersebut akibat\npenanganan bagasi yang tidak benar, sewajarnya United Airlines bertanggungjawab\natas pembiayaan perbaikan. Langkah tersebut sebagai bukti empati sekaligus\nupaya menurunkan emosi, sehingga customer<\/em> tidak akan mencari alternatif\nlain untuk menyalurkan emosinya.<\/li>
  3. Mengingat kasus tersebut terlanjur tidak tertangani\ndan eskalasi menjadi krisis, United Airlines harusnya berupaya menekan krisis\ntersebut agar tidak semakin melebar. Langkah yang bisa dilakukan selain meminta\nmaaf dan menawarkan kompensasi terhadap korban, alangkah baiknya jika United\nAirlines membuat konferensi pers untuk mengakui kesalahan yang dilakukan dan\nmemohon maaf atas kejadian tersebut secara terbuka melalui media. Konferensi\npers utamanya dilakukan dengan media yang sudah turut mem-blow up <\/em>kasus\nUBG. Selain media tersebut, pengakuan salah dan permohonan maaf juga dilakukan\nmelalui media sosial agar jangkauan pembacanya lebih luas. Langkah ini\ndiharapkan bisa mengurangi penilaian negatif publik terhadap korporasi yang\ntelah melakukan transparansi dalam menjalankan bisnisnya. <\/li>
  4. Selain mengakui kesalahan, United Airlines perlu\nmemberikan jaminan bahwa kasus tersebut akan menjadi pelajaran untuk perbaikan\npelayanan yang lebih baik. Tentu saja hal ini harus dibuktikan dalam tindakan\nnyata di lapangan. Langkah ini harus dijadikan pesan tunggal yang dilakukan serentak\ndi seluruh cabang United Airlines di berbagai wilayah operasional. <\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Agar langkah\ntersebut membawa hasil maksimal, ada beberapa rekomendasi yang perlu\ndilaksanakan selama dan setelah krisis terjadi, seperti:<\/p>\n\n\n\n

    1. Menyusun communication plan<\/em>, agar langkah\nkomunikasi yang akan diambil lebih terarah dan tepat sasaran. Dengan communication plan<\/em>, diharapkan\nkomunikasi yang dilakukan selama dan setelah krisis memiliki  acuan yang jelas dan didasarkan pada hal-hal\nyang telah digariskan oleh perusahaan.<\/li>
    2. Memperkuat\ntim corporate communication <\/em>dan\nmemastikan tim PR memiliki pengetahuan komunikasi yang memadai. Dengan\npengetahuan komunikasi yang baik, tim PR yang ada diharapkan mampu menjembatani\nkomunikasi yang tepat dengan berbagai stakeholders. <\/li>
    3. Menyiapkan\nstandard operating procedure <\/em>untuk memberikan petunjuk semua staf dalam\nmenangani keluhan, dan memberikan petunjuk komunikasi yang jelas terkait\npelayanan konsumen. Pihak United Airlines harus memastikan bahwa aturan\ntersebut diimplementasikan oleh semua staf di semua wilayah operasionalnya.<\/li>
    4. Hal ini sangat penting agar informasi yang keluar\ntidak salah dan berdasarkan pada perkembangan yang terjadi di lapangan. <\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Setelah krisis tertangani, United Airlines harus melakukan evaluasi atas kinerja yang telah dilakukan selama krisis berlangsung. Sebab, penerbangan termasuk korporasi yang bisnis utamanya rentan terhadap krisis. Jika suatu hari korporasi mengalami kasus yang sama, perusahaan memiliki pengalaman untuk menangani hal tersebut dengan baik. <\/p>\n\n\n\n

      Referensi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Austin, L. & Jin, Y. (2017). Social\nmedia and crisis communication<\/em>. New York, Amerika: Routledge<\/p>\n\n\n\n

      Carroll, Dave. (2012). United\nbreaks guitars the power of one voice in the age of social media. <\/em>USA: Hay\nHouse, Inc.<\/p>\n\n\n\n

      Fearn-Bank, K. (2010). Crisis management\nA case book approach<\/em>. New York, USA: Routledge.<\/p>\n\n\n\n

      Ndlela, M. N. (2019).  Crisis communication\nA stakeholder approach<\/em>.  <\/p>\n\n\n\n

      Regester,\nM. & Larkin, J. (2005). Risk issues and crisis management: a casebook of\nbest practice<\/em>. London, UK: Kogan Page Limited.<\/p>\n\n\n\n

      Tench, R. & Yeomans, L. (2017).\nExploring public relations global strategic communication<\/em>. Edenburg, UK:\nPearson Educated Limited.<\/a><\/p>\n\n\n\n

      Walaski, P. (2011). Risk and\ncrisis communications : methods and messages<\/em>. London, UK: Library of\nCongress Cataloging-in-Publication Data.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Pendahuluan United Breaks Guitars adalah sebuah lagu dan video musik yang menggambarkan buruknya penanganan keluhan customer. Kasus tersebut menimpa penumpang United Airlines, Dave Carroll, seorang musisi asal Kanada. Carroll melakukan komplain atas gitarnya yang rusak akibat penanganan bagasi yang tidak baik. Namun pihak maskapai tidak merespon hal tersebut dengan baik. Akibatnya, Carroll mencari saluran lain […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"ngg_post_thumbnail":0},"categories":[7],"tags":[],"gutentor_comment":0,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/267"}],"collection":[{"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=267"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/267\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":270,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/267\/revisions\/270"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=267"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=267"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=267"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}