{"id":254,"date":"2019-06-18T04:12:13","date_gmt":"2019-06-18T04:12:13","guid":{"rendered":"http:\/\/zulfatunmahmudah.id\/?p=254"},"modified":"2019-06-18T04:15:51","modified_gmt":"2019-06-18T04:15:51","slug":"pemulihan-reputasi-pasca-krisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/zulfatunmahmudah.id\/?p=254","title":{"rendered":"PEMULIHAN REPUTASI PASCA KRISIS"},"content":{"rendered":"\n

Reputasi menurut The Penguin English Dictionary<\/em> dalam\nGriffin (2014, p. 2) adalah keseluruhan kualitas ataupun karakter yang dilihat,\ndinilai dan diakui oleh pihak lain. Sedangkan krisis menurut Publicly Available Specification<\/em> (PAS\n200) adalah suatu kondisi yang tidak normal, tidak stabil, dan bersifat\nkompleks yang mengancam reputasi dan keberadaan sebuah organisasi (Griffin, 2014,\np. 32). <\/p>\n\n\n\n

Oleh\nkarena itu pembicaraan tentang krisis tidak bisa dilepaskan dari persoalan\nreputasi. Sebab, jika tidak ditangani dengan baik, krisis akan berdampak pada\nrusaknya reputasi, baik reputasi institusi maupun individu. Krisis yang menimpa\nFirst Travel, sebuah biro penyelenggara haji dan umroh, menjadi contoh nyata\nkehancuran reputasi akibat krisis. Tidak hanya kehancuran reputasi, seperti\ndilansir oleh Kompas.com (https:\/\/nasional.kompas.com\/read\/2018\/05\/31\/07290021\/lima-fakta-dalam-sidang-vonis-bos-first-travel<\/a>), Direktur Utama First Travel pun dijatuhi\nhukuman penjara 20 tahun dan denda sebesar Rp 10 miliar. <\/p>\n\n\n\n

Kehancuran\nreputasi pasca krisis juga dialami oleh Mario Teguh. Sang motivator yang\ndilaporkan ke polisi atas tuduhan \u201ctidak mengakui\u201d anak kandungnya memutuskan\nmundur dari profesi yang telah melambungkan namanya. Kasus tersebut menimbulkan\nhilangnya kepercayaan masyarakat dan batalnya sejumlah kontrak mengisi acara yang\ntelah disepakati dengan berbagai pihak. Akibatnya, Mario Teguh mengalami\nkerugian hingga milayaran rupiah, seperti disampaikan kuasa hukumnya, Vidi\nSyarief kepada Beritasatu.com (<\/a>https:\/\/www.beritasatu.com\/hiburan\/388100\/dampak-pengakuan-ario-terhadap-kehidupan-mario-teguh-3<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Meski banyak organisasi ataupun\nindividu yang tumbang karena krisis, tidak berarti organisasi pasti hancur\nketika krisis menerpa. Penanganan krisis yang baik berpotensi mengembalikan\nkepercayaan publik baik kepada perusahaan, para pemimpinnya, nilai-nilai yang\ndianutnya, maupun pada produk yang dihasilkannya. Contoh penanganan krisis yang\ntepat telah ditunjukkan oleh Johnson & Johnson. Perusahaan manufaktur yang\nbergerak dalam pembuatan dan pemasaran obat-obatan dan alat kesehatan itu\nterkena badai krisis di tahun 1982. <\/p>\n\n\n\n

The Daily Herald, sebuah koran\nternama di Chicago, pada 7 Oktober 1982  merilis berita dengan judul yang sangat\nmenohok \u201c5 dead after taking tylenol\ncapsules filled with cyanide\u201d.<\/em> Tylenol adalah obat rasa nyeri yang\ndiproduksi oleh McNeil Consumer Product Company yang kemudian menjadi bagian\nanak perusahaan Johnson & Johnson. Pemberitaan tersebut muncul terkait\ninsiden meninggalnya lima orang  yang diindikasikan\nakibat konsumsi tylenol yang mengandung sianida. Tragedi lebih parah bahkan\ndilaporkan bahwa sebanyak 250 kematian dan penyakit di berbagai bagian Amerika\nSerikat dikaitkan dengan kapsul tersebut. <\/p>\n\n\n\n

Hasil pengujian Johnson &\nJohnson menunjukkan bahwa tylenol yang terkontaminasi hanya di wilayah Chicago\ndengan jumlah tidak lebih dari 75 butir kapsul. Meski hanya sebagian kecil\nTylenol yang terkontaminasi sianida, namun pihak Johnson & Johnson tetap menarik\nseluruh produknya secara nasional sebagai upaya merespon kondisi yang lebih\nburuk dan antisipasi ketakutan konsumen. Perusahaan mengambil risiko kerugian yang\ncukup besar dibanding membiarkan lebih banyak jatuh korban.  Langkah lain yang diambil perusahaan adalah\nmembuat kemasan tylenol yang lebih aman meski harus menambah biaya. Johnson\n& Johnson juga menunjukkan rasa tanggungjawabnya dengan menanggung biaya\npengobatan para korban keracunan. <\/p>\n\n\n\n

Krisis yang dialami oleh Johnson\n& Johnson dipicu oleh faktor eksternal.  Pemicu eksternal bisa terkait dengan persoalan\npolitik, sosial, atau bisa karena faktor cuaca. \nDalam kasus Tylenol, Johnson & Johnson mampu membuktikan bahwa\npersoalan yang ada terjadi akibat sabotase pihak tertentu, bukan akibat\nkelalaian produksi ataupun human error<\/em>.\nJohnson & Johnson bisa dikatakan menjadi korban dalam kasus yang\ndihadapinya. Meski demikian, Johnson & Johnson tetap fokus pada keselamatan\nkonsumen. Dengan langkah tersebut, Johnson & Johnson mampu menunjukkan\nintegritas dirinya kepada stakeholder sehingga reputasinya tetap terjaga meski\ndihantam krisis.<\/p>\n\n\n\n

Selain dipicu faktor eksternal,\nkrisis juga bisa dipicu oleh faktor internal, seperti kegagalan kerja dan\nkelalaian manusia. Krisis yang berasal dari faktor internal memiliki dampak\nlebih besar terhadap reputasi dan kecenderungannya adalah negatif. Mengatasi\nkrisis yang muncul akibat kelalaian sendiri lebih sulit dibanding krisis yang\nterjadi karena faktor eksternal. Hal ini juga berdampak pada sulitnya pemulihkan\nreputasi pasca krisis. Oleh karena itu, manajemen krisis akibat faktor internal\nlebih merupakan upaya meminimalkan dampak negatif dari krisis itu sendiri\ndibanding upaya meraih sesuatu yang positif. <\/p>\n\n\n\n

Pemulihan reputasi pasca krisis merupakan\nfase penting dalam siklus hidup risiko reputasi. Pada fase ini akan terlihat\nkebangkitan sebuah organisasi, bisa jadi akan lebih kuat dari kondisi\nsebelumnya atau sekedar berjuang memulihkan reputasinya. Krisis akan selalu\nmenyita waktu dan energi. Meski demikian, operasional organisasi atau\nperusahaan harus terus berjalan. Kayawan di level operasional harus tetap\nbekerja agar perusahaan tetap beroperasi meski dalam kondisi krisis. Disisi\nlain, para pemimpin perusahaan harus bisa memanfaatkan krisis yang muncul\nsebagai ajang pembelajaran bagaimana cara menangani krisis dengan tepat. <\/p>\n\n\n\n

Lantas kapan pembelajaran tersebut\ndimulai? Kesempatan untuk mengidentifikasi pelajaran apa yang bisa dipetik oleh\nsebuah organisasi dalam menangani krisis yang menerpa tidaklah panjang. Oleh\nkarena itu, pemimpin yang bertanggungjawab menangani krisis harus segera\nmemulai proses identifikasi pembelajaran apa yang diperoleh setelah krisis\ntertangani. <\/p>\n\n\n\n

Langkah pertama yang harus\ndilakukan adalah melakukan penilaian terhadap prinsip-prinsip yang dianut oleh\nprusahaan meliputi kebijakan, kepemimpinan, struktur, prosedur, karyawan,\nbudaya dan pola hubungan yang tercipta. Terkait kebijakan diperlukan evaluasi\napakah kebijakan yang ada memudahkan di dalam situasi krisis. Selain itu,\nbagaimana seorang pemimpin mengambil keputusan dan tindakan di saat krisis. Dari\nsisi struktur kita perlu melihat bagaimana kondisi struktur saat berada dalam\ntekanan, apakah komunikasi antar tim bekerja dengan baik? Selain itu, penting\nuntuk memastikan apakah prosedur yang berlaku membantu dalam penanganan krisis\ndan orang-orang yang terlibat dalam penanganan krisis bekerja sesuai manual\nyang ada atau justru menciptakan pola kerja sendiri? Hal yang tidak kalah\npenting adalah melihat kerja karyawan saat krisis terjadi, apakah mereka mampu\nbekerja dalam tekanan? Selanjutnya penilaian terhadap budaya perusahaan dan\nhubungan perusahaan dengan para pemangku kepentingan juga mutlak harus\ndilakukan, apakah kedua hal tersebut membantu dalam merespon krisis yang\nterjadi. <\/p>\n\n\n\n

Langkah kedua adalah penilaian\nsetelah krisis terjadi. Penilaian dilakukan pada berbagai aspek spesifik dari\npenanganan krisis, seperti penilaian terhadap tim manajemen krisis. Penilaian\nbisa mencakup hal-hal sebagai berikut:<\/p>\n\n\n\n